内容简介：
　　标杆管理如今已成为私营部门的领头公司实施变革的主要催化剂。精明的公共部门管理者也发现，运用标杆管理这种强有力的最前沿的管理手段能够极大地提高政府绩效。本书是一部惟一的，为不同层次的政府管理者提供如何成功创建高绩效政府的实践指南。它突破了抽象的概念，用联邦、州和地方政府中的生动案例阐明了政府中施行标杆管理的前提条件、如何作出标杆管理战略规划、标杆管理如何实施以及如何使标杆管理活动获得成功等内容。

   
  书名： 公共部门标杆管理：突破政府绩效的瓶颈
作者：[美]帕特里夏·基利
  
     
 

精彩片段：
　　序言
　　当一个国家从工业化社会进人信息化社会时，其政府将经历一个重要转变。你可以从日常事务中看到这种迹象：你用自动取款卡提取现金，杂货店的收款员(用电子设备)扫描你所购商品价款，你采用电子付费方式支付道路通行费，你的孩子在因特网上完成家庭作业等。
当人们习惯于这种快捷的、高质量的回应时，他们来越难以忍受长时间的延误和烦琐、拖拉的公事程序，而这些常被认为是政府服务的特征。事实上，他们已经在要求政府更像一个商业公司那样来运作。在这种情况下要取得成功，政府必须采用不同于——非常不同于——过去它曾采用过的运作方式。那些最有远见的政府很清楚这种压力并试着进行重组以适应(新形势)。但是，尽管讨论过再造与重塑、私有化与承包、精简与控权、质量管理与持续改进，大多数政府机构还是很难获得它们需要(如何)开展上述活动的答案。
　　当皮特·马威克注册会计公司(KPMG)帮助州、城市、联邦机构、学院、大学和非营利组织通过这一过程时，我们发现有大量的有关这种变化的理论和思想的书籍，但有关实际的操作手段指导和技术指南的书籍却很少(即使有的话)。
这就是本书所要论及的。这是一本充满已被证明行之有效的方法的操作规程书，旨在使其发挥适用性，而不是在你的办公室作摆设。如果它在那些艰苦卓绝地从事着实现真正转变的人们手中被翻阅得卷了角，那么它就应该被视为成功之作。
　　幸运的是，公共部门不必在这种转变过程中盲目摸索。它可以遵循美国主要商业公司的做法，而这些大型商业公司在20世纪80年代就开始作出这种转变。它们所指引的道路可以帮助公共部门成功地应对由自身环境变化而出现的动荡。这将意味着私营部门的运作模型可以适用于公共管理的复杂世界——后者呈现出独特的压力和环境——而不是整体地被采用。
　　政府可以利用的主要工具之一就是标杆管理，这是一套通过将本组织的运作方法与别的组织的最佳实践进行比较而显著改善绩效的方法。从实质上讲，它描绘了一　幅表明一个组织该从哪些方面进行改进的蓝图。
　　通过将你的组织与提供相似服务的公共部门或私营部门中的领先者进行比较，你能够取得工作方面的跳跃式改进。我们不是在谈论逐步的、渐进的变化，而是要谈论那些能够在绩效方面产生重大成果的根本变化。
我们已经看到标杆管理能够怎样激励公共和私营部门组织——包括我们自己的公司——进行转变。例如，KPMG曾采用标杆管理来帮助一个大型制药公司改进其计划备制过程。将我们的(即KPMG的)客户与其他营销密集型(marketing—intensive)、规范化的行业所作的一个比较表明，尽管该客户的(计划备制)过程平均用了90天，它的标杆管理合作伙伴却仅用了一个小时!为了帮助该公司达到将该过程缩减到30天的最初目标，我们启动了一个新的程序，该程序准许工作人员在顾客所在地议订合约。
　　具有类似性的是，我们所帮助过的政府客户包括：从美国国防部到北卡罗来纳州和印第安纳波利斯市，使它们运用最佳实践来改进其运作。经过这些努力，我们的客户正在改进其基本事务的程序——如采购、工资管理、数据处理和咨询柜台的运作——并为决策制定者提供有用的信息。
　　本书的基本内容是标杆管理的运作。这本书向你表明怎样使它以简单、明了的方式为你服务，而这些方式得到了从其他政府组织所选取的案例的支持。本书是为所有的公共部门高层领导、经理人员和那些想要满足——或额外满足——顾客期望的雇员而写的。我们希望通过选举产生的官员和委任的官员也能够读读它，因为真正的转变始自高层。另外，社区管理者和有关的居民能够用这里的信息来促进公共服务的提供者发现并实施最佳实践。
　　本书后面部分提供了一套决定标杆管理之步骤的方法。所描述的程序能够用来准备并实行一个标杆管理方案，然后实施已识别出的最佳做法并证实已改进的结果。通篇谈到了在公众看来要进行这种努力的政治现实。
内容概观
　　本书的架构旨在引导你了解这个过程。第一部分讨论那些在着手制定一个标杆管理方案之前必须涉及的问题。第1章提供了对一种最佳实践作出界定的标准，并描述了如何将这些标准应用于公共和私营组织的不同案例。在第2章，我们描述了什么是以及什么不是标杆管理，这两方面同等重要。我们的经验是，大量目前正被作为标杆管理来报道的东西，事实上仅仅是“实业观摩”——也就是瞧瞧别人正在做的事情。真正的标杆管理要求一套严密而有规则的方法。这一章探究了进行标杆管理的原因和在开始收集汇报标杆管理数据时你可能期望从本组织获得的关键内容。
　　第3章强调了一种能够接受的环境和政治气候的必要性。本章提供了一系列标准，以帮助你在对一个组织进行标杆管理之前进行准备情况的检查。第4章帮助你圈定标杆管理的最佳对象。因为没有一个组织能够在每一个程序方面达到世界一流——也没有一个组织能够负担得起为每一项职能找到最佳实践的做法——你的组织必须确定想改进哪些程序。
　　第二部分概括了标杆管理的一套详细方法以及怎样才能运用它来找到最佳实践。第5章解释了你怎样才能用这种方法来界定你的程序，在你感兴趣的领域内发现其他组织的最佳实践，并为你的组织引入这种最佳实践。第6章提示了使利害相关人从一开始就参与进来的方法，以便为你的项目提供智力支持。
　　第7章强调了多方面考察潜在的标杆管理合作伙伴的重要性。该章描述了挑选标准，也对这些标准的运用和合作伙伴的选择作出了考虑。第8章介绍了确保一种成功的合作关系所需的技巧、工具和手段，包括对实施现场访问、资料收集和其他程序的建议。
　　第9章谈到了判断何时何处引入最佳实践的艺术。根据我们的经验，一种做法若没有被所要引人的组织加以调整的话，是很少被采用的。差距分析法、个案研究法可以用来说明最佳实践将有助于哪些方面。
　　本书最后两章涉及到了这种真正的挑战：如何做到使这种新的实践和整个标杆管理过程始终保持动力。第10章强调了为采用该项目的结果而仔细规划一种战略的必要性。第11章概括了跟踪程序，特别是对不断变化的信息进行跟踪的必要性，它能保证你的组织不发生偏离。
　　最终，标杆管理的力量就在于当小组成员证明了一种最佳实践或新方法时所获得的“啊哈!”的体验中。反应总是同样的：“我们从未想到过那样做。为什么我们以前没那么做呢?”这些新方法通常导致更高层次的改进，因为它们碰撞出了新的思想火花。
　　随着你们的小组在你们所在的领域内实施最佳实践，你将改进以前所作的设计或实施措施。现在，你就正在实施标杆管理。那就是全部意义之所在。
皮特·马威克注册会计公司总经理：拉里·赫尔曼(LARRY HERMAN)
皮特·马威克注册会计公司合作者：杰克·米勒(JACK MILLER)

  
 

译者序
　　公共部门(public sector)这个术语常被人们译为公营部门，很多人对这个词并不陌生，但对于其所涵盖的确切范围却并不一定十分清楚。一般而言，西方国家的公共部门的范围应该包括政府部门和由政府管辖、经营的一切机构、企业以及某些具有准政府职能的中介组织，甚至还包括一些由政府拥有股权的企业。总之，其中的“公共”一词的内涵与“社会”的内涵相联系。由于公共部门是以政府部门和机构为主体的，且公共组织与政府之间有着内在的密切关系，因此，改善公共部门的绩效是关乎政府形象的大事。然而，在人们为改善政府绩效而作出努力时，其中的一个重要环节——如何使绩效量化，并实现标杆管理的问题却一直困扰着世界各国政府。其困难在于：
　　其一，绝大部分的公共部门的工作难以量化。除了与社会接触紧密的具体公共服务的内容之外，一般而言，对于政府的运作，是难以形成可以衡量其工作优劣的标准的。在过去近二十年西方国家行政改革的过程中，不少国家的政府虽也曾努力实现“衡工量值”的理念，并试图使之量化，然而操作起来却困难重重，结果是，政府在这一方面往往裹足不前。
　　其二，公共部门与私营部门之间的经验交流渠道不畅，进而使两者之间有关标杆管理的信息难以相互分享。历史地看，私营部门是使公共部门产生活力的重要源泉之一。不论是科学管理的内容、行为科学的分析方法还是系统理论的运用等都是私营部门先执牛耳，尔后才逐步进入公共部门之中。显然，公共部门在理念的创新和技术的采用上不得不以私营部门为师。然而，政治上具有的优势往往使公共部门具有自傲的心理，很难屈尊去向私营部门讨教，除非受到了强大的政治压力。两者之间形成的差距主要由其各自在面对激烈的竞争的情况下可能出现的结果所决定：前者可以在政府的羽翼之下受到保护，继续生存，而后者则必须要么勇敢地面对严酷的竞争来获得生存，要么面对死亡。如若没有新公共管理主义的兴起，公共部门仍不会放下自己的架子，私营部门的经营理念和手段也不会自然而然地为公共部门所采用。
　　其三，公共部门作为官僚系统的一部分不能不打上官僚组织的烙印，其组织内部的文化、组织架构和其循规蹈矩的工作程序无不带有官僚的惰性。这些因素都自觉或不自觉地使之对变革存有某种抵制的心理，从而使改进绩效的努力容易归于失败。
　　新公共管理主义的兴起犹如一股强大的力量，在过去的二十余年中荡涤着官僚的积弊，使公共部门已经或正在发生深刻的变革： “经营”和 “投入产出”理念对公共部门已不再陌生，“重塑政府”也已成为政治家的竞选内容，“以市场为导向”的经营性战略已主导公共服务的提供，对市民作出积极回应逐步成为公共部门的宗旨。与此相伴，公共部门与私营部门在理念及管理技术上的差距也在日益缩小，两者都开始从对方的最佳实践中吸取经验的养分，以实现各自的不同目标。本书介绍的内容正是基于这一背景的。
　　然而，正如本书作者在英文版序言中所指出的那样，尽管公共部门存在着上述较大的变革背景，但公共部门感到要想找到实现绩效突破的具体操作方法仍然是很困难的事。因此，本书定位于帮助公共部门发现和实现最佳实践以及如何实现标杆管理的具体方法上。它好似一种指南，引导着人们通向实现最佳绩效之路——如何理解最佳实践、如何去寻找和选择最佳实践、如何为在本组织内采用最佳实践作准备、如何进行标杆管理、如柯选择合作伙伴并与之建立牢固而协调的关系、如何利用有利条件和现实资源。本书字里行间不时向人们作出各种提醒，以保证最佳实践引进的成功。虽然它所介绍的实例可能与我国的实际情况大相径庭，但其所采用的方法是具有相当的启发性和参考价值的。
　　本书所涉及的现象在我国行政部门和事业单位中是十分常见的，在翻译本书的过程中，译者颇有其就是针对我们之感。试举一例，在我国，前往先进单位参观、访问、学习是司空见惯的事，但我们在进行这种活动之前，有多少人认真考虑过从事此类活动的目的、期望和细节?本书在介绍开展这一活动时却提出了两个步骤：第一，为现场考察作出规划。其中提出六个重要的工作重点，如：拟定、突出和检查在现场考察中所要提出的问题，收集资料的办法，参观小组每个成员在考察过程中所担任的角色，如何回避使受访者感到尴尬的内容，出发前如何与受访者商议日程，如何使受访者了解来访者的简要状况等等。第二，考察的实施。其中也列举了八项影响考察结果的注意事项，如：如何严格遵循议事日程，迅速进入工作考察程序所需携带的东西，如何以专业方式与受访者进行交谈，如何通过自己掌握的资料并通过与受访对象共享的方式来吸引对方，如何安排适当的间歇时间以便小组成员私下碰头并交换信息和感受，如何确认进行考察的目标是否实现，如何以礼貌的方式加强与合作伙伴之间的关系等等。这些看似简单的操作构想对考察的效果是具有直接影响的。显然，细节性的操作步骤并非可有可无。
　　本书的另一突出之点在于，它为读者附上了可供查阅的“标杆管理和最佳实践组织名录”，其中不仅包括了在美国十分突出的实行标杆管理和最佳实践的单位和组织的地址、电话、传真号码和电子邮件地址等，还包括了这些组织的网页，读者可以通过联通全球的现代网络了解美国的相关组织和机构在标杆管理和实施最佳实践方面的最新进展和成就，以便我们从中学到新的理念、新的思路和新的操作方式。如果条件许可，读者甚至可以和海外在这方面颇具成就的组织和机构进行联系，以便使自己所在的工作单位或组织与之建立进行标杆管理和实施最佳实践方面的合作伙伴。
　　学习西方的先进技术的一条重要原则是“洋为中用”，而不能“食洋不化”。在向那些标杆管理和最佳实践的组织学习时也应如此。美国的先进经验固然重要，但如果生吞活剥，其效果就可能不理想，甚至可能产生适得其反的结果。本书旨在介绍进行标杆管理和发现、实施最佳实践方面的方法、思路和理念，以供读者参考，并在整体上提高我们的绩效水准。但愿本书能对我国各级政府工作效率的提高有所助益。
　　尤其值得一提的是，随着我国市场经济体制的日趋完善，国有企业和民营企业在市场的压力下将会产生许多值得政府部门学习和模仿的“最佳实践”，政府部门应当本着虚心的心态学习之，从而真正实现我们政府的宗旨——为人民服务。
　　译者在全书的翻译过程中感到困难的是，其所涉及的机构名称和地名太多，有些相同的地名可能存在于不同的地域。译者虽曾通过网络查询，并力争标注清楚，但仍然可能出错。好在中国人民大学出版社严肃认真，要求标明原文的页码和专有名词的原文，从而为读者查阅原文提供了方便。如有错译之处，敬请读者指正。
张定淮．
章节目录：
作者简介：
帕特里夏·基利美国艾康集团公司的创立者，该公司专门为公共部门和非营利组织提供绩效改进服务。基利具有二十多年的公共部门和私营部门的管理经验和标杆项目管理经验。史蒂文·梅德林美国艾康集团公司的首席执行官。他有17年的美国联邦政府部门工作经验，先后在美国陆军行为与社会科学研究所、美国总审计局及美国国内税务局任职。
　　 休·麦克布赖德美国艾康集团公司的研究员。他一直在政府部门和非营利组织，如退伍军人事务部、马萨诸塞妇女会议及波士顿水资源及排水管道委员会中任职,

书　　评： --